Металлургия в России

Производственная эффективность долгое время была приоритетным направлением развития металлургических предприятий во всем мире. Компании активно внедряли инновационные технологии, совершенствовали методы работы, повышали производительность – конкурировали во всем, что касалось оборудования и используемых методик. 

Сегодня производственные задачи остаются столь же актуальными, но наравне с ними руководители металлургических компаний начинают развивать направления продаж и маркетинга. Причин для этого, как минимум, две:

1. рост конкуренции – совершенствование производственных методик и технологий разных предприятий постепенно выравнивают уровень себестоимости изготавливаемой продукции, поэтому предприятиям приходится искать иные конкурентные преимущества;
2. потребности самих клиентов – потребители заинтересованы не только в хорошей цене и высоком качестве продукции, но также хотят отличного сервиса и выгодного взаимодействия с контрагентами.

Новые требования рынка заставили интернациональные компании освоить иные методики работы с клиентской аудиторией и акцентировать внимание на развитие и разнообразие услуг. Что касается российской производственной отрасли, то тут инертность более высока, и у многих фирм до сих пор отсутствует даже минимальная культура продаж. Это обусловлено спецификой исторического развития и иерархией распределения в советскую эпоху. Десятилетние межфирменные отношения носили формальный характер, и при переходе к рыночным отношениям это обстоятельство создало серьезные трудности для многих руководителей.

Сегодня российским производственным предприятиям приходится с нуля выстраивать работу отдела продаж, ориентируясь на нужды непосредственного потребителя. Выбирая фирму для сотрудничества и закупок, менеджеры клиентов оценивают комплексную экономическую целесообразность сделки, причем цена – только один из многочисленных факторов. 

Как правильно работать с клиентами производственного сектора

Главные задачи российских компаний, озабоченных повышением качества взаимодействия с сектором b2b:

• увеличение клиентской базы;
• работа с посредниками;
• подбор оптимальной модели обслуживания.

Всегда стоит выбор: увеличивать число клиентов или работать над ростом продаж с уже известной аудиторией. И вот тут многие российские фирмы совершают ошибку, так как делают ставку на привлечение новых клиентов и заказчиков. На самом же деле, проще и выгоднее увеличить продажи уже существующим клиентам. Исследования показывают, что многие предприятия согласны отдать до 50% контрактов единственной организации, в то время как реальный уровень заказов не дотягивает и до 20%.

Игнорирование посредников – вторая ошибка многих компаний металлургической отрасли. Прорабатывая связи в сегменте B2B, менеджеры самых разных отраслей – металлургия, машиностроение, производство стройматериалов – предпочитают работать напрямую с клиентами. Это непродуктивно. Тем более по опыту развитых рынков доля участия посредников в продажах и получаемый от них доход может достигать 45-50%. Быстро же сформировать базу посредников Вам может помочь сервис Clients.plus.

Получается, вместе с увеличением прямых продаж, необходимо увеличивать и долю участия дистрибьюторов – настраиваться на долгосрочное общение с посредниками. Данная стратегия позволит охватить максимальное количество потребителей и значительно повысит прибыль компании. Пример одной фирмы, сделавшей ставку на работу с дистрибьюторами, показывает, что за полгода реально увеличить объемы продаж в 2-2,5 раза. И это без потери прямых клиентов.

Политика обслуживания клиентов в условиях современного рынка также нуждается в существенной проработке. Обычно менеджеры металлургических компаний работают с клиентами по одному из двух алгоритмов:

1. Универсально – предлагают равные условия для всех . Вариант не самый удачный, так как обслуживание мелких клиентов обходится дороже, чем могло было быть, а крупные заказчики часто недополучают внимания.
2. Сегментировано – клиентскую базу делят на несколько категорий, и для каждой работает свой вариант обслуживания. Неудачи данной концепции также явно прослеживаются. Это рост сбытовых расходов, снижение доходности фирмы, недовольство части клиентов.

Западные компании предлагают иные схемы взаимодействия, которые базируются на комбинировании двух критериев:

• уникальные предложения продукции – под стандартные или индивидуальные потребности;
• баланс общения поставщика и клиента – редкие контакты, средние или частые. 

При этом фирмы сохраняют общность всех сбытовых операций – решение административных и логистических вопросов, а также IT едины для всех моделей работы. Подобный вариант позволяет дифференцировать общение с различными клиентами, повысить результативность работы и объемы продаж, а также снизить расходы на сбыт.